Management

Quand l’art de manager devient une science
Robert Michit
Thierry COMON
MC2R grenoble 2014

Les managers des entreprises comme les dirigeants des institutions d’insertion sociale (CHRS, Centre maternel, Tutelle…) et professionnelle (ESAT, EA, entreprise d’insertion…) se trouvent confrontés à des réalités humaines (psychosociales) toutes nouvelles ; un nombre importants de salariés individuellement ou équipes se trouvant en difficultés professionnelles, comme la majorité des instances de protection salariales (syndicats, CE, CHSCT, inspection et médecine du travail) sont polarisées par une attribution de malveillance sans présomption d’innocence spontanée qu’ils assignent à la ligne managériale. Pour la connaissance de ces problématiques nouvelles, tout comme pour leur prise en compte ainsi que leur prise en charge, les enseignements passés et contemporains qui sont prodigués dans les universités et les écoles de managements ne donnent pas de réponses satisfaisantes. Les expériences de management partagées butent sur des comportements inexpliqués et inexplicables, elles n’apportent pas de solution satisfaisante qui dépendants trop des circonstances et des expériences personnelles ; elles ne sont pas transposables.
En ayant observé, aussi bien le développement des situations présentant les symptômes de fatigue au travail avec un nombre croissant de prises de risques psychosociaux, que l’accroissement des difficultés de management : difficulté à mettre au travail des collaborateurs sans motivation, difficulté à construire un collectif de travail sans conflit identitaire, difficulté à recevoir les diverses plaintes de harcèlement attribuées à un management directif qui n’apporte pas de reconnaissance, parce que dirigé par la seule rentabilité, nous en sommes arrivés à formuler les deux hypothèses de causes ; la première relève d’une causalité structurelle liée au développement psychosocial des personnes et des institution : c’est la cause identitaire ; la seconde relève de l’enseignement prodigué et du développement des compétences à conduire un groupe et des personnes : c’est la cause pratique et opérationnelle.
Afin d’éprouver ces deux hypothèses et de répondre aux questions des managers concernant l’animation d’équipe, la prise de décision collaborative, le recrutement et le développement des compétences, la gestion des tensions et des conflits, nous avons procédé à une analyse empirique des situations managériales. Cette analyse nous a permis d’identifier le paradoxe du management participatif : animer et diriger une équipe vers une cible précise (marquée du sceau de l’objectivité) en n’ayant comme seul moyen la communication spontanée (marquée du sceau de la subjectivité des énoncés de parole).
A partir de cette découverte fondatrice de toutes les difficultés du management, il s’est agi, de chercher s’il existait des lois propres aux interactions humaines et spécifiques aux situations managériales qui donnerait sens à l’apparition de ce paradoxe et dans le même temps permettraient de sortir de ses effets dommageables à la conduite des personnes et à l’animation des groupes de travail ; on peut identifier quelques effets dommageables tels que l’incompréhension dans les échanges, les erreur d’entendement qui conduisent à des écarts dans la mise en œuvre de décisions prises en commun, le surgissement du sentiment de tromperie voire de trahison, associée à une perte de confiance voire à des accusations réciproques d’incompétence ou de malveillance….
A notre grand étonnement, au regard de la représentation communément admise que les sciences humaines relève d’un statut de science molle, notre quête n’a pas été sans résultat. Nous avons découvert plusieurs lois universelles et a temporelles. Ces lois régissaient les événements quotidiens de la situation managériale de la même façon que les lois des sciences de la nature physique et biologique. La première, découverte au travers de l’analyse des pratiques de la communication opérationnelle mise en œuvre dans les entreprises à haut risque, nous a conduits à identifier deux lois de communication : la communication spontanée et la communication productive. La seconde, découverte par hasard lors d’un appel téléphonique, nous a ouvert les perspectives de la loi des univers de relation : seuls quatre objectifs de relation pouvaient être convoqués lorsque des individus et des groupes décidaient de se mettre ensemble pour réaliser une activité.
L’utilisation de cette loi met en évidence le principe d’incertitude qui régit le management mais aussi plus généralement toutes les disciplines des sciences humaines. La particularité de ce principe, est étonnante, à l’instar du principe d’indétermination d’Heisenberg qui avait ouvert le champ de la physique quantique, le principe d’incertitude des objectifs de relation lève toutes les difficultés de la théorie de complexité (E. Morin 1994) comme toutes les difficultés de la théorie des décisions dans le désordre (Altert 1999) ; deux théories impossibles à appliquer dans le champ de l’entreprise sans s’engager dans des risques économiques et humains à l’échelle des unités de production comme à l’échelle de la macro économie mondiale comme nous pouvons le constater quotidiennement.
Une troisième loi, la loi des autorités permet de redéfinir le statut et la mission de service du manager. Le manager prenant son autorité comme un service se dégage des attributions de volonté de puissance ou de prise de pouvoir. Véhiculée depuis Marx sous la forme d’une recherche de domination proche de la notion d’oppression, les relations avec les hiérarchiques théorisées par Crozier (1977) et Enriquez (1998) comme des relations de pouvoirs retrouvent leur juste place entre l’autorité de contrainte toute contenue dans la réalité du travail et de son environnement, et l’autorité d’exécutant que détiennent les experts des activités à réaliser pour atteindre la production ciblée.
Enfin, la loi d’action (Blondel 1893, Mendel 1998, Berthoz 2003) , la loi de l’identité psychosociale (Michit 1998), la loi de situation (M. Parker Follett 1927 in Mously, 2003) et la loi du processus décisionnel, finalisent l’ensemble du corpus des lois du management. Celles-ci permettent alors de créer des méthodes de management qui respectent leurs contraintes et en utilisent leur dynamique.
La première de ces méthodes, l’explicitation des processus décisionnels consiste à objectiver les récits de séquences d’action. Elle permet de se défaire des effets indésirables de la communication spontanée notamment de l’interprétation et de l’incompréhension, lors de la description de situations vécues.
La seconde, la schématisation en triades, consiste à objectiver les situations. Elle permet lors de la prise de décision en groupe ou lors de l’analyse d’une problématique, de décrire les éléments structurels de la situation considérée et d’en trouver « sa loi», sans que celle-ci puisse être discutée. Cette « loi de situation » rassemble les décideurs autour de sa contrainte et met fin à toutes les confrontations d’opinion qui n’aboutissent pas, laissent frustré, et font perdre un temps précieux aux managers.
La troisième : l’interrogation de l’action consiste à objectiver les actions des acteurs. Elle permet une prise de conscience de la responsabilité dans le développement d’une séquence d’actions en dégageant des fausses culpabilités qui pervertissent la mise en œuvre de changement.
Cet ensemble de pratiques présente l’avantage important de pouvoir analyser rapidement lors d’un recrutement les compétences en acte d’un futur collaborateur en les distinguant des connaissances ainsi que de développer le potentiel d’action effectif d’un professionnel en cours d’exercice.
Cet essai a pour intention de constituer à la fois un corpus de connaissances permettant de considérer le management comme une science et un corpus de méthode proposant aux managers la possibilité d’être des praticiens qui peuvent apprendre un métier. Le management ne relève pas de l’art requérant des dispositions spécifiques ou un charisme particulier.

Altert N. (1999) La gestion du désordre en entreprise, Paris, L'Harmattan
Berthoz, A. (2003), La décision, Paris, Odile Jacob.
Blondel, (M), (1893), L'action, Paris, Presse universitaire de France.Gilly,(M), 1984,
Boltansky (L.), Thévenot (L.) (1991), De la justification, Mesnil-sur-l'Estrée, SNF, Gallimard.
Bourdieu P. (1987), Choses dites, Paris, Les Éditions de Minuit, coll. « Le sens commun ».
Mously M (2003), Mary Parker Follett, Pionnière du management : Diriger au-delà du conflit, Paris, Village Mondial.
Morin E. (1994) La complexité humaine, Paris Flammarion
Enriquez E. (1998) Pouvoir et désir dans l’entreprise, Science Humaine n°10 Mars-Avril
Crozier M. et Friedberg E. (1977) L’acteur et le système, Paris, Seuil 1977
Mendel G. (1998) L’acte est une aventure,, Paris, La découverte.
Prix de Souscription 25€ au lieu de 30 prix de vente
Chèque Robert Michit 7 place André Malraux 38000 Grenoble France

l'Identité psychosociale

Diagnostic et renforcement
Méthodologie et pratique

Robert Michit
Docteur en psychologie sociale
Directeur de recherche CEFERH :Centre de recherche et de formation en ressources humaines
laboratoire européen de la décision
Hélène Michit
Médecin psychothérapeute
Janvier 1998.
Ed MC2R 7 place André Malraux 38000 Grenoble

Dans la psychologie scientifique concernant la thérapie clinique ainsi que l'accompagnement des individus et des organisations, comme la réalisation de diagnostics et d'évaluations (que supposent toutes démarches de soin ou d'aide), il n'est pas fait mention des approches décisionnelles. Celles-ci réalisent le passage des études de la décision aux pratiques d'aide à la prise de décision, ou aux accompagnements travaillant à connaître et à faire croître le potentiel décisionnel des individus. Or, ces approches sont certainement les plus antiques, puisque l'on trouve leurs fondements dans l'éthique à Nicomaque d'Aristote. De ce premier travail (sur le fondement des actions ajustées) à nos jours, les approches sur la décision constituent, de fait, la base de l'accompagnement des adultes, de la pédagogie, des thérapies et du développement de l'enfant, si l'on ne se limite pas au seul champ de la psychologie.


Dans un temps où les questions éthiques, comme les prétentions à reconnaître pratiquement tout humain occidental comme un citoyen de fait, il semble étonnant que les approches décisionnelles associant psychologie sociale et cognitive, ne soient pas plus présentes dans la recherche en psychologie clinique et appliquée.
C'est pourquoi, l'objectif de ce texte est de formuler des réponses à la demande de nombreux travailleurs sociaux, managers et responsables de ressources humaines, qui désiraient avoir à leur disposition un outil précis leur servant dans les approches spécifiques des personnes de leur entourage professionnel. Nous espérons avoir répondu, dans la mesure du possible, à leurs attentes.


Ce texte prétend donc être, avant tout, un outil de travail unissant les apports des différentes disciplines psychologiques au sein d'un seul modèle. Nous attirons l'attention des lecteurs sur le fait que le modèle de la "structuration psychocognitive et psychosociale des dynamiques relationnelles" (S. P. D. R.) est présenté ici avec les limites intrinsèques à tout modèle. Il lui manque l'étoffe humaine qui sous-tend tous les résultats qu'il utilise. Comme toute carte, il ne peut représenter toutes les richesses de la réalité. Cette carte permet seulement de retrouver son chemin quand, d'aventure, il serait perdu.

 

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